스타트업은 돈보다 ‘힘’을 키우라는 말이 왜 중요할까요?

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이 글의 출발점은 꽤 단순한 질문이에요. 회사를 어떻게 더 돈 벌게 만들까를 묻는 것도 쓸모 있지만, 글쓴이는 그보다 회사를 어떻게 더 강한 위치에 올려놓을까를 묻는 편이 때로는 훨씬 큰 답을 준다고 말해요. 여기서 ‘더 강하다’는 단순히 이번 분기 매출을 올리는 요령이 아니라, 시장 안에서 남이 쉽게 흔들 수 없는 자리를 차지하는 쪽에 가까워요. 이를테면 가격을 조금 손보거나 영업 효율을 조금 높이는 식의 개선은 점진적일 수 있지만, 회사의 자리 자체를 바꾸면 가치가 몇 배가 아니라 훨씬 크게 달라질 수도 있다는 판단이죠. 물론 글쓴이도 이런 변형이 늘 좋은 결과를 주는 건 아니라고 선을 그어요. 그래도 이런 질문을 던져 보는 것만으로도, 지금 아이디어의 본질이 무엇인지 더 선명하게 보인다고 봐요.

그럼 글쓴이가 말하는 ‘힘’은 구체적으로 어디서 생길까요? 먼저 눈여겨보는 건 고객과의 관계를 누가 쥐고 있느냐예요. 단순한 부품 공급자처럼 남의 제품 안에 들어가는 역할에 머무르면, 고객은 당신이 아니라 바깥 회사를 기억하겠죠. 반대로 고객이 직접 당신을 찾고, 돈도 당신을 거쳐 흐르면 자리가 훨씬 강해져요. 가상의 비유로 보면, 백화점 안 한 칸에 들어간 브랜드보다 계산대와 고객 동선을 가진 백화점 쪽이 더 많은 걸 결정할 수 있는 것과 비슷해요. 그래서 글쓴이는 가능하다면 앱스토어 같은 구조를 만들 수 있는지 묻고, 그게 어렵다면 적어도 여러 회사가 서로 연결되는 표준을 먼저 제안할 수 있는지 보라고 해요. 다른 회사들이 무언가를 더 많이 만들수록 내 제품의 가치도 같이 커지는 자리를 만들 수 있기 때문이에요. 다만 토큰이나 결제를 내 플랫폼으로 흐르게 하는 식의 구상은 이론적으로 강한 자리일 수 있어도, 위쪽의 더 큰 공급자가 나를 삼켜 버릴 수 있는지는 따져봐야 한다는 단서도 붙어요.

글쓴이가 거의 습관처럼 찾는 또 하나는 네트워크 효과예요. 이건 사용자가 늘수록 제품이 더 좋아지거나 더 가치 있어지는 구조를 뜻해요. 원래는 그냥 서비스였던 것이 이런 구조를 얻으면 시장 자체가 바뀔 수 있어요. 예를 들어 사용자들이 무언가를 서로 비교하거나 공유하게 만들면, 각 사용자의 참여가 다른 사용자에게도 가치를 줄 수 있죠. 글에서는 AI 제품이라면 사용자가 동의할 경우 자신의 상호작용 데이터를 모델 학습에 보태게 하는 방식을 예로 들어요. 모두가 받아들이진 않겠지만, 일부가 참여하면 그들이 쓰는 모델이 기본형보다 더 좋아질 수 있다는 식이죠. 또 아이디어를 더 일반화해서 시장으로 바꾸는 방법도 말해요. 에이전트가 물건값을 내는 기능을 만드는 회사라면, 에이전트끼리 서로 돈을 주고받게 할 수 있는지 먼저 물어보겠다는 거예요. 그렇게 되면 단순 도구가 아니라 거래가 일어나는 장이 될 수 있으니까요. 다만 이런 변형이 언제나 유망한 건 아니고, 실제로 무엇을 사고팔지 곧바로 보이지 않을 수도 있어요. 그래도 가능성만 있다면 회사 전체의 방향을 그쪽으로 기울이거나, 초기에 거래가 돌도록 직접 유동성을 공급하는 역할까지 검토할 만하다고 글쓴이는 봐요.

여기서 한 단계 더 나가면 ‘풀스택으로 간다’는 발상이 나와요. 원래는 다른 회사가 하던 일을 돕는 기술을 팔았는데, 아예 그 기술을 내가 직접 써서 그 일을 해버리는 거예요. 남에게 망치를 파는 대신 직접 집을 짓는 쪽으로 이동하는 상상을 해보면 이해가 쉬워요. 그러면 예전 고객이었던 회사를 끌어안듯 넘어가게 되고, 이제 진짜 고객은 그 회사의 고객이 돼요. 글쓴이는 이를 한 번에 하지 않더라도, 고객의 가장 어려운 일을 대신해 주다가 조금씩 더 많은 부분을 먹어 들어가는 방식이 있다고 설명해요. 또 주변 기능으로 만들었던 것이 오히려 핵심 사업이 되는 경우도 중요하게 봐요. 페이팔 사례를 든 이유는 원래 의도와 다르게 사용자가 진짜 원하는 것이 드러났기 때문이죠. 사용자가 제품을 ‘엉뚱하게’ 쓰는 모습도 마찬가지예요. 그건 사용자가 너무 절실해서 주어진 것을 억지로라도 자기 문제 해결에 끌어다 쓰고 있다는 신호일 수 있어요. 짜증낼 장면이 아니라, 무엇을 그렇게까지 원하고 있는지 읽어야 한다는 뜻이에요.

글쓴이가 특히 강한 원천으로 보는 건 ‘사용자가 돈 벌게 도와주는가’예요. 이건 왜 강하냐면 이유가 두 겹이라고 해요. 사용자는 돈 버는 데 직접 도움이 되는 도구를 빨리 받아들이는 경향이 있고, 실제로 수익과 연결된다면 더 많이 지불할 가능성도 커지기 때문이죠. 그래서 매출 성장이 이중으로 빨라질 수 있다는 설명이에요. 여기에 장기전까지 겹치면 더 강해진다고 봐요. 많은 경쟁 스타트업은 인수 기회를 노리거나, 큰 회사의 담당자는 몇 년 안의 성과만 보게 되기 쉽기 때문에 10년 뒤에 보상받는 선택은 대체로 싸게 평가된다는 거예요. 그래서 초기에 사용자 확보를 위해 아주 좋은 조건을 제시하는 일이 종종 의미가 있고, 필요하면 싸게 팔라는 조언도 나와요. 다만 손해를 보면서 파는 건 조심해야 해요. 너무 많이 퍼주면 고객이 실제로 돈을 내며 보내는 신호를 잃어버려서, 성장 속도가 진짜 수요를 말해 주지 못할 수 있으니까요. 그리고 장기적으로 고객을 ‘고정된 크기’로 보지 말고, 시간이 지나며 커지는 궤적으로 보라는 시선도 여기 연결돼요.

또 하나 흥미로운 축은 ‘관대함’이에요. 보통은 고객에게서 얼마나 더 뽑아낼지 계산하는 게 더 현실적이라고 느껴질 수 있죠. 그런데 글쓴이는 오히려 고객이 받는 가치를 더 크게 만드는 편이 장기적으로 훨씬 큰 부를 만들 수 있다고 주장해요. 당장 한 푼 더 짜내는 방식은 수익을 조금 늘릴 수는 있어도, 고객이 정말 원하던 새 가치를 만들어내는 것에 비하면 크기가 작다는 거예요. 이 논리는 오픈소스 사례에서 극단적으로 드러나요. 제품을 그냥 줘버리면 손해 같지만, 그렇게 해서 사실상 표준이 되고 신뢰를 얻으면 전체 시장이 훨씬 커지고, 그 큰 파이에서 일부를 가져가는 편이 더 유리할 수 있다는 설명이죠. 오픈소스까지는 아니더라도 제품을 확장 가능하게 만들면 비슷한 이익을 일부 얻을 수 있다고 해요. 가장 강한 형태는 API를 열어 두는 것이고요. API는 다른 소프트웨어가 내 제품을 호출해 기능을 쓰게 하는 통로라고 이해하면 돼요. 문을 하나만 만들어 모두를 줄 세우는 대신, 여러 출입구를 열어 예상 밖의 사용법이 생기게 하는 셈이죠. 글쓴이는 특히 에이전트가 인간 사용자를 대체해 가는 환경에서는, 사람들이 미리 상상한 방식만 강요하려는 태도가 보통은 실수일 수 있다고 의심해요. 다만 아주 특수한 영역에서는 엄격함이 필요한 경우도 있을 수 있다고 여지를 남겨요.

누구에게 언제 파느냐도 힘의 문제로 이어져요. 직관과 달리, 아주 초기의 스타트업에 파는 것이 오히려 회사를 강하게 만들 수 있다고 글쓴이는 말해요. 초기 고객은 돈이 적지만, 사용량 기반으로 과금하면 고객 회사가 성장하는 속도만큼 내 매출도 함께 자랄 수 있기 때문이죠. 여기에 한 번 들어가면 잘 바꾸지 않는 인프라 성격까지 있으면 효과가 더 커져요. 그래서 고객의 ‘지금 크기’보다 ‘언제 잡을 것인가’를 묻는 게 낫다는 거예요. 의사결정이 빠른 고객이 좋은 이유도 단순히 속도 때문만은 아니에요. 빨리 결정하는 고객일수록 정치나 복잡한 구매 절차보다 제품의 실제 좋고 나쁨을 보고 선택할 가능성이 커서, 좋은 제품을 만드는 스타트업에게 유리하다는 논리죠. 반대로 병원이나 학군처럼 의사결정이 느린 곳은 좋은 제품만으로 이기기 어려운 진흙탕이 될 수 있다고 봐요. 그리고 고객을 일찍 잡는 것과 비슷한 전략으로 데이터를 일찍 잡는 방법을 설명하는데, 리플링 사례에서 온보딩부터 시작한 이유가 바로 직원 데이터의 출발점이기 때문이라고 해요. 돈이든 고객 관계든 고객 생애 단계든 데이터든, 가능하면 더 ‘상류’로 올라갈수록 유리하다는 게 이 대목의 핵심이에요. 강물이 합쳐진 뒤 하류에서 기다리기보다, 물길이 시작되는 쪽에 서려는 발상이라고 생각하면 감이 와요.

마지막으로 글쓴이는 힘을 키우는 일이 결국 ‘무엇이 우리를 붙잡고 있나’를 찾는 작업이라고 봐요. 어떤 시장은 애초에 정면승부가 불리해요. 글에서 ‘마피아’라고 부르는 영역은 최고의 제품이 곧 승리를 뜻하지 않는 시장을 가리키는 표현이에요. 이런 곳에서는 정면 돌파보다 옆으로 돌아 들어가, 기존 강자를 직접 쓰러뜨리지 않아도 다른 차원에서 이기면 그들이 중요하지 않게 되는 길을 찾아야 한다고 해요. 하지만 스타트업을 막는 것이 늘 외부만은 아니에요. 아이디어가 복잡한 이유가 과거의 흔적이 남아서일 수도 있고, 특히 아주 초기에는 겁 때문에 스스로 덜 야심찬 형태로 웅크리고 있을 수도 있다고 지적해요. 그래서 조언의 형태가 ‘그거 하지 말고 그냥 이걸 해라’가 되는 경우가 많다는 거죠. 다만 여기에는 아주 단단한 제약이 하나 있어요. 어떤 전략이든 결국 고객에게 더 좋아져야 해요. 네트워크 효과를 붙이든, 돈이 나를 통하게 하든, 풀스택으로 가든, 고객 입장에서 더 낫지 않으면 채택이 일어나지 않는다는 거예요. 스타트업은 시작할 때 힘이 없기 때문에 남에게 억지로 무엇을 강요할 수 없고, 그래서 살아남는 길도 고객의 삶을 실제로 낫게 만드는 것뿐이라는 설명으로 글이 닫혀요. 그래서 거꾸로 묻는 방법도 제안해요. 고객 입장에서 완벽한 세상은 어떤 모습인가, 그리고 지금의 회사가 그 세상의 한 구성요소로 스스로 변할 수 있다면, 그 방향을 진지하게 봐야 한다는 뜻이에요.